투자 일지 / 공부 노트
가격결정권 · 통제권 점검표 — 모든 회사를 보는 두 질문
내가 회사를 볼 때 가격결정권, 스스로 통제권이 없는 산업인지 아닌지가 궁금한 거였군 … 내가 분석하는 모든 회사의 기준이 돼야 할 것 같아. (애플카가 실패한 게 스스로 자동차를 만들 힘이 없거든 / 중국 반도체도 그렇고 / 인텔도 아직 그렇고 … 버티컬 슬라이스 기업인지 아닌지가 통제권과 연결되겠다)
좋은 회사인지는 두 질문으로 먼저 걸러요. ① 값을 스스로 정할 수 있나(가격결정권) · ② 남의 허락 · 남의 자원 없이 사업을 굴릴 수 있나(통제권). 둘 다 회사가 쥐었으면 오래 버는 회사고, 둘 다 남이 쥐었으면 아무리 잘 팔려도 남 좋은 일을 하는 회사예요.
핵심
- 가격결정권 = 경쟁자가 생겨도 값을 올리거나 지킬 수 있는 힘이에요.
값을 올렸는데 손님이 안 떠나고, 원가가 올라도 이익률이 지켜지면 있는 거예요. - 통제권 = 내 사업의 핵심 단계를 남이 막을 수 없는 상태예요.
두 질문으로 봐요 — 만드는 단계를 스스로 하나(수직계열화), 남이 피할 수 없는 병목을 쥐었나. - 각 증거는 세 칸 중 하나에 넣어요 — 회사가 쥠 · 남이 쥠 · 다투는 중.
느낌이 아니라 공시 숫자로 칸을 정해요. - 통제권은 '다 갖기'가 아니에요.
다 가져도 그 단계에서 지면 흔들리고(인텔), 하나만 가져도 그게 병목이면 세요(ASML · TSMC). - 앞으로 모든 해부 · 비교 페이지는 맨 앞 결론 칸에 이 두 축 판정을 먼저 놓아요.
두 축의 뜻 — 값을 누가 정하나, 사업을 누가 쥐나
가격결정권은 '손님과의 힘겨루기', 통제권은 '공급자 · 규제 · 길목과의 힘겨루기'예요. 두 힘겨루기에서 다 이기는 회사가 드물어요.
가격결정권은 값을 올려도 손님이 떠나지 않는 힘이에요.
경쟁자가 비슷한 걸 더 싸게 내놓아도 손님이 그대로 남으면 있는 거고, 값을 조금만 올려도 손님이 우르르 빠지면 없는 거예요.
워런 버핏은 "사업을 평가할 때 가장 중요한 한 가지가 가격결정권"이라고 했어요. 값을 10% 올리기 전에 기도부터 해야 하는 회사는 나쁜 사업이라고요.
통제권은 남의 허락이나 남의 자원 없이 사업을 굴리는 힘이에요.
부품을 한 곳에서만 살 수 있거나, 정부가 요금을 정해 주거나, 손님을 만나려면 남의 가게(앱스토어 · 검색 · 유통망)를 꼭 거쳐야 하면 통제권은 남에게 있어요.
반대로 남이 이 회사에 기대는 쪽이면 통제권은 회사에 있어요 — 이 회사가 없으면 고객이 사업을 못 굴리는 경우예요.
두 축은 경영학의 '다섯 가지 힘'(마이클 포터)에서 사는 쪽의 힘과 파는 쪽(공급자)의 힘에 해당해요. 다섯 개를 다 외우기보다 이 두 개를 먼저 보는 게 빨라요.
"내가 회사를 볼 때 가격결정권, 스스로 통제권이 없는 산업인지 아닌지가 궁금한 거였군."
"버티컬 슬라이스(수직계열화) 기업인지 아닌지가 통제권과 연결되겠다."
가격결정권은 무엇으로 재나
가장 강한 증거는 '값을 올린 뒤에 무슨 일이 있었나'예요. 이익률은 그다음, 시장 점유율은 증거가 아니에요.
가격결정권 — 질문 · 숫자 · 어디서 찾나 · 함정
| 질문 | 무엇을 보나 | 어디서 찾나 | 함정 |
|---|---|---|---|
| 가격 올린 뒤 이탈 | 값을 올린 다음 분기의 판매량 · 가입자 · 해지율. 구독형이면 순매출유지율(기존 고객이 작년보다 얼마나 더 쓰나) | 실적 발표문 · 주주서한 · 10-Q 경영진 설명(MD&A) | 물가가 다 오르는 때엔 모두가 값을 올려요 — 같은 업종 경쟁사도 올렸나 나란히 봐야 해요 |
| 매출총이익률 추이 | 원가가 오른 해에 매출총이익률(매출에서 원가를 빼고 남는 비율)이 지켜졌나 | 10-K 손익계산서 여러 해 | 제품 구성이 바뀌어도 이익률이 움직여요 — 부문별로 쪼개 볼 것 |
| 가격 · 물량 분해 | 매출 증가가 '값'에서 왔나 '양'에서 왔나 (price/mix vs volume) | 실적 발표 자료의 성장 분해 표 | 값이 오르고 양이 많이 줄면 가격결정권이 아니라 손님을 쫓아낸 거예요 |
| 고객 집중도 | 큰 고객 한두 곳이 매출의 얼마를 차지하나 — 클수록 그 고객이 값을 깎아요 | 10-K 주석(매출의 10% 넘는 고객은 공시 의무) | 10% 아래 고객은 안 나와요 — '공시 없음'과 '집중 없음'은 달라요 |
| 원가 전가 | 원가가 오를 때 할증 · 연동 조항으로 손님에게 넘기나 | 10-Q 원가 설명 · 계약 조건 | 넘기는 장치가 있으면 원가 상승은 고유 악재가 아니에요 |
| 경쟁자 등장 뒤 가격 | 새 경쟁자가 들어온 뒤 값 · 점유율이 어떻게 됐나 | 업계 자료 · 경쟁사 공시 | 점유율 1위여도 값을 시장이 정하면(원자재) 가격결정권은 없어요 |
통제권은 무엇으로 재나 — 수직계열화와 병목
통제권은 두 질문으로 봐요. ① 만드는 단계를 처음부터 끝까지 스스로 하나(수직계열화) ② 남이 피할 수 없는 병목 하나를 쥐었나. 둘 중 ②가 더 세요.
수직계열화(내 말로 '버티컬 슬라이스')는 재료 → 부품 → 조립 → 판매까지 가치사슬을 한 회사가 스스로 하는 거예요.
어느 단계를 남에게 기대면, 그 남이 값을 올리거나 공급을 끊을 때 내 사업이 멈춰요.
그런데 다 가졌다고 끝이 아니에요. 그 단계에서 이겨야 해요.
그래서 두 번째 질문 — 남이 피할 수 없는 병목을 쥐었나가 더 중요해요. 소재 · 부품 · 장비(소부장) 회사가 작아도 센 이유가 이거예요.
통제권 — 질문 · 숫자 · 어디서 찾나 · 함정
| 질문 | 무엇을 보나 | 어디서 찾나 | 함정 |
|---|---|---|---|
| 가치사슬 — 스스로 하는 단계 | 만드는 단계 중 몇 개를 스스로 하나 · 남에게 맡긴 단계는 대체할 곳이 있나 | 10-K 사업 설명(Item 1) · 생산 위탁 설명 | 다 가져도 그 단계에서 지면 소용없어요(인텔) |
| 병목을 쥐었나 | 이 회사 없이 고객이 대신 쓸 곳이 있나 · 바꾸는 데 몇 년 걸리나 | 경쟁사 목록 · 고객 쪽 공시('유일한 공급처') | 지금 병목이어도 기술이 바뀌면 병목이 옮겨가요 |
| 공급처 집중도 | 핵심 부품 · 원료를 한두 곳에서만 사나 | 10-K 위험 요인('sole source', 'single supplier') | 위험 요인은 다 적어 두는 칸이라, 실제로 막힌 적이 있는지 따로 확인 |
| 규제 · 인허가 의존 | 값 · 진입 · 수출을 정부가 정하나 | 10-K 규제 절 · 요금 인가 기록 | 규제가 경쟁자를 막아 주면 보호처럼 보여도, 값은 정부가 쥔 거예요 |
| 남에게 내는 대가 | 손님을 만나려고 남에게 내는 돈이 매출의 몇 %인가 — 예: 검색 광고 회사가 휴대폰 · 브라우저 회사에 내는 트래픽 획득 비용(TAC), 앱스토어 수수료, 로열티 | 10-K 비용 설명 | 이 비율이 오르면 길목 주인이 값을 올리는 중이에요 |
| 남이 이 회사에 기대나 | 고객이 바꾸기 어려운가(전환 비용) · 장기 계약 · 미리 받은 돈 · 남은 계약 잔고 | 10-K 수주 잔고 · 계약 부채 주석 | 장기 계약은 회사도 묶어요 — 값을 못 올리는 계약일 수도 |
| 외부 자금 의존 | 번 현금으로 투자를 감당하나, 빚 · 증자 없이는 못 굴리나 | 현금흐름표 · 부채 만기표 | 돈줄이 남에게 있으면 시장이 얼어붙을 때 사업이 먼저 멈춰요 |
칸 표 — 회사가 쥠 · 남이 쥠 · 다투는 중
증거 하나하나를 세 칸 중 하나에 넣고, 축마다 많이 모인 칸이 그 축의 판정이에요. '다투는 중'이 많으면 다음 분기에 다시 봐요.
칸을 정하는 기준
| 질문 | 회사가 쥠 | 남이 쥠 | 다투는 중 |
|---|---|---|---|
| 가격 올린 뒤 이탈 | 올렸는데 양 · 가입자가 그대로 | 올리자 양이 줄거나, 아예 못 올림 | 올렸지만 할인 · 판촉으로 일부 돌려줌 |
| 매출총이익률 추이 | 원가가 올라도 지켜지거나 오름 | 원가 따라 같이 내려감 | 흔들리다 돌아옴 |
| 고객 집중도 | 10% 넘는 고객 없음 | 한두 곳이 매출 절반 가까이 | 큰 고객이 있지만 줄어드는 중 |
| 원가 전가 | 할증 · 연동 조항으로 다 넘김 | 원가를 떠안음 | 일부만 늦게 넘김 |
| 가치사슬 — 스스로 하는 단계 | 핵심 단계를 스스로 하고 거기서 이김 | 핵심 단계를 남이 함 · 대체할 곳 없음 | 스스로 하지만 뒤처짐, 또는 맡겼지만 대체할 곳이 있음 |
| 병목을 쥐었나 | 남이 피할 수 없는 단계를 쥠 | 남의 병목에 막힘 | 병목이지만 대안이 자라는 중 |
| 공급처 집중도 | 여러 곳에서 살 수 있음 | 한 곳에 묶임 | 두세 곳 · 바꾸는 중 |
| 규제 · 인허가 의존 | 규제와 무관하게 값 · 진입을 정함 | 값 · 판매처를 정부가 정함 | 규칙이 바뀌는 중(소송 · 입법) |
| 남에게 내는 대가 | 길목을 스스로 가짐 · 대가 비율이 낮거나 줄어듦 | 대가 비율이 높고 오르는 중 | 협상 중 · 소송 중 |
| 남이 이 회사에 기대나 | 바꾸는 데 몇 년 · 장기 계약이 쌓임 | 고객이 쉽게 갈아탐 | 갈아탈 길이 생기는 중 |
| 외부 자금 의존 | 번 돈으로 투자 | 빚 · 증자 없으면 멈춤 | 지금은 빌리지만 현금이 늘어나는 중 |
판정은 축마다 하나: 회사가 쥠 / 남이 쥠 / 다투는 중.
증거가 '공시 없음'이면 칸을 비워 두고 추정으로 메우지 않아요.
두 축을 겹치면 네 가지 회사 — 좋은 예 · 나쁜 예
둘 다 쥔 '요새'가 좋은 예, 둘 다 남이 쥔 '하청'이 나쁜 예예요. 가운데 둘은 어느 쪽이 풀리느냐에 따라 갈려요.
가격결정권 × 통제권
| 유형 | 가격결정권 | 통제권 | 흔한 모습 | 볼 것 |
|---|---|---|---|---|
| 요새 (좋은 예) | 회사가 쥠 | 회사가 쥠 | 손님이 바꾸기 어려운 브랜드 · 표준 · 생태계를 갖고, 핵심 단계를 스스로 함 | 새 기술이 병목을 옮기는지 |
| 세 든 왕 | 회사가 쥠 | 남이 쥠 | 손님은 충성하지만 생산 · 유통 길목을 남에게 기댐 — 길목 주인에게 대가를 냄 | 길목 대가 비율이 오르는지 |
| 허가받은 문지기 | 남이 쥠 | 회사가 쥠 | 요금을 정부가 정하는 규제 유틸리티 · 값은 시장이 정하는 원자재 생산자 — 설비는 쥐었지만 값은 못 정함 | 요금 · 원자재값을 정하는 쪽의 움직임 |
| 하청 (나쁜 예) | 남이 쥠 | 남이 쥠 | 큰 고객 한두 곳에 팔고, 핵심 부품도 남에게 삼 — 잘 팔려도 이익은 양쪽에 눌림 | 큰 고객의 단가 인하 · 공급처 가격 인상 |
통제권 사례 — 내가 든 예 셋, 반례 셋
못 쥔 단계가 하나만 있어도 사업이 멈출 수 있어요. 하지만 통제권의 핵심은 '다 갖기'가 아니라 '이기는 단계 · 병목을 쥐기'예요.
내가 든 예 — 못 쥔 단계가 발목을 잡았다
| 사례 | 못 쥔 단계 | 무슨 일이 있었나 |
|---|---|---|
| 애플카 | 차를 만드는 공장 · 부품 공급망 | 설계 · 소프트웨어는 강했지만 차를 대신 만들어 줄 회사와 조건이 맞지 않았고, 10년 가까이 이어진 계획을 접었어요(2024년 보도). 스스로 차를 만들 힘이 없으면 남의 조건을 따라야 해요. |
| 중국 반도체 | 가장 앞선 노광 장비(EUV — 극자외선으로 회로를 새기는 장비) | EUV 장비를 만드는 회사가 사실상 한 곳(ASML)이고 수출이 막혔어요. 옛 장비로 여러 번 겹쳐 새겨 따라가지만 비용과 수율에서 손해를 봐요. |
| 인텔 | 가장 앞선 제조 공정 | 설계와 공장을 다 가진 수직계열화의 대표지만 공정 경쟁에서 뒤처졌어요. 그래서 일부 칩을 경쟁 진영 공장(TSMC)에 맡기기도 했어요. |
반례 · 보완 — 통제권은 '다 갖기'가 아니다
| 반례 | 가진 것 | 배울 것 |
|---|---|---|
| 인텔 (다 가졌는데 흔들림) | 설계 + 공장 + 판매 | 수직계열화는 필요조건이 아니에요. 가진 단계에서 이겨야 통제권이 돼요. |
| TSMC · ASML · 엔비디아 (안 다 가졌는데 셈) | TSMC = 위탁 생산만, ASML = 장비만(렌즈는 남에게 삼), 엔비디아 = 설계 + 소프트웨어 생태계(CUDA)만, 생산은 맡김 | 남이 피할 수 없는 병목 하나를 쥐면 나머지를 남에게 맡겨도 통제권이 커요. 소부장이 작아도 센 이유예요. |
| 애플 (공장 없이 통제) | 설계 · 자체 칩 · 운영체제 · 앱스토어 · 판매망. 조립은 위탁(폭스콘) | 손님에게 닿는 길과 핵심 설계를 쥐면 생산은 맡겨도 돼요. 조립 회사는 바꿀 수 있지만 애플은 못 바꿔요 — 누가 누구에게 기대는지가 거꾸로예요. |
그래서 해부 때는 두 질문을 따로 적어요 — 수직계열화(스스로 하는 단계)와 병목(남이 피할 수 없는 단계).
둘이 엇갈리면(다 가졌는데 지는 중 · 하나만 가졌는데 병목) 병목 쪽을 더 무겁게 봐요.
자주 하는 착각
'1등이면 가격결정권이 있다', '규제로 보호받으면 통제권이 있다'는 둘 다 틀릴 때가 많아요.
착각 다섯
- 점유율 1위 = 가격결정권? 아니에요. 값을 시장이 정하는 원자재 · 범용 부품은 1위여도 값을 따라가요.
- 값을 올렸다 = 가격결정권? 물가가 다 오르는 때엔 모두 올려요. 경쟁사와 나란히 놓고, 올린 뒤에 양이 지켜졌는지 봐야 해요.
- 규제 보호 = 통제권? 진입은 막아 주지만 요금은 정부가 정해요. 값을 정하는 쪽은 회사가 아니에요.
- 수직계열화 = 통제권? 다 가져도 그 단계에서 뒤처지면 남의 공장을 빌려야 해요.
- 큰 고객 = 안정? 큰 고객이 매출 절반이면 그 고객이 값을 정해요. 안정이 아니라 가격결정권을 넘겨준 거예요.
해부 · 비교에서 쓰는 법 — 맨 앞 결론 칸
모든 해부와 비교는 맨 앞에 이 두 축 판정을 먼저 놓아요. 숫자 증거와 출처가 붙고, 판정이 바뀌는 신호 한 줄로 끝나요.
결론 칸 채우는 순서
- 축마다 위 질문 중 공시로 답할 수 있는 것만 골라요(다 채울 필요 없어요).
- 질문마다 숫자 증거 + 출처(10-K · 10-Q · 8-K) 를 적고, 칸(회사가 쥠 · 남이 쥠 · 다투는 중)을 정해요.
- 축마다 많이 모인 칸이 그 축의 판정 — 판정 한 줄을 써요.
- 두 축을 한 문장으로 묶어 맨 위 결론을 써요(네 가지 유형 중 어디인가).
- 판정이 바뀌는 신호 한 줄 — 무엇이 보이면 칸을 옮길지 적어요.
- 사라 · 팔라 · 보유 · 비중은 쓰지 않아요 — 그건 해부 밖(가설 · 결정함)의 일이에요.
용어
- 가격결정권 — 경쟁자가 있어도 값을 올리거나 지킬 수 있는 힘
- 통제권 — 남의 허락 · 남의 자원 없이 내 사업을 굴릴 수 있는 힘. 반대로 남이 나에게 기대는 정도
- 수직계열화 (버티컬 슬라이스) — 재료 → 부품 → 조립 → 판매까지 만드는 단계를 한 회사가 스스로 하는 것
- 병목 — 모두가 지나가야 하는데 대신할 곳이 없는 단계. 그 단계를 쥔 회사가 값과 순서를 정해요
- 소부장 — 소재 · 부품 · 장비. 완제품 회사들이 피할 수 없는 병목이 자주 여기 있어요
- 매출총이익률 — 매출에서 만드는 데 든 원가를 빼고 남는 비율
- 순매출유지율 — 작년 고객들이 올해 얼마를 쓰나를 작년과 견준 비율. 100%를 넘으면 기존 고객이 더 쓰는 것
- 트래픽 획득 비용(TAC) — 검색 광고 회사가 손님을 데려오는 길(브라우저 · 휴대폰 · 제휴 사이트)의 주인에게 나눠 주는 돈
- 전환 비용 — 다른 회사 제품으로 갈아탈 때 드는 돈 · 시간 · 위험
- EUV — 극자외선 노광 장비. 가장 미세한 반도체 회로를 새기는 기계
출처
- Warren Buffett interview with Financial Crisis Inquiry Commission staff (pricing power 발언) — FCIC · 2010 (2011 공개)
- How Competitive Forces Shape Strategy (다섯 가지 힘 — 사는 쪽 · 공급자의 힘) — Michael E. Porter · Harvard Business Review · 1979
- ASC 280-10-50-42 — 매출 10% 이상 단일 고객 공시 — FASB
- Apple cancels electric car project (Project Titan) — Bloomberg 보도 · 2024
- 네덜란드 · 미국의 첨단 반도체 장비 수출 통제 — 네덜란드 정부 · 미 상무부 BIS · 2019~2023
공부 글이에요 — 특정 회사를 사라 · 팔라는 뜻이 아니에요. 회사 이름은 구조를 보여 주는 사례로만 썼고, 지금 판정은 각 회사 해부(지금 시장)에 있어요.